分解“培”、“训”

培训包含“培”与“训”两部分,介于时下大多数企业对培训不科学的认识,我们有必要把它们分解开来谈一谈。

“培”主要是解决从不知到知,或从旧知到新知,或是从浅知到深知的部分,先“知”而后“行”。所以这个部分我们要厘清该阶段目标,所有功夫都是围绕它。如:学习动员到位些、请大牌点的主讲老师、现场布置的彰显点、课程的花样多趣味生动些,等等,这都会增加“培”的效果。但并非为绝对标准,因为太多晚会式的掌声、笑声甚至哭声,对于培训而言已经失去了它本身的意义。也有并没太多掌声、笑声,但能引起每个人的高度投入和深度思维的课程,这也同样达到效果。(当然这样的话,所谓的“好”也就不那么“显见”,所以不适合“交待”式的工作。除非培训负责人和企业老板达成了一致。)所以,只有明晰了阶段使命和所求标准我们的使力才不会让工作走样。

作为企业和培训负责人,当然首要是把握培训工作的全局性部署,包括对于培训需求的发现或者是“发明”。那么在“培”阶段重要的是要做好学习动员和学习氛围营造工作,至于采用什么方式施“培”:是看光盘还是网络视频、是小组研讨还是讲师讲授、是室内还是室外等等,则需要根据时间等各种资源和培训科目做好选择,制定本阶段应有的考评标准。要强调的是:这些工作的结束不是“培训就完成”,而只是“培”阶段的结束,无论是评估还是工作进度都要明晰这一点。所以对培与训,不能有“越俎代疱”的要求,对学员对讲师,同样如此。

“训”主要是解决从“知”到“行”,从“会”到“熟”,或者更高的境界。按照培训的KSA模块来讲:理念性态度类的培训,在“训”阶段需要将其转化为可识别行为来实施;若是技能类培训则需要把行为分解为分解动作,然后通过“训”养成习惯,乃至潜意识;当然若纯粹是知识类的培训,在“训”阶段的工作就是微乎其微了,只需要做些重复性的工作,起到强化记忆的作用就可以了。(它的效果评估主要还是在“陪”阶段)。

作为企业和培训负责人,这一阶段其实就是培训效果转化的工作。大致分为两个模块的工作,第一就是强化记忆和补充性的工作;第二是调适和落实性的工作。所谓强化记忆和补充性的工作,就是在“培”后对于受训人员真实的理解和记忆的质量进行跟进,如:根据实际工作出发提炼出问题式的考卷或开放思维式的演讲。当观察到真实的理解有误或者记忆的质量有缺,就需要进行补充性的工作:小补则是个别或小组讨论,大补则需集体讨论甚至再“培”; 所谓调适和落实性的工作,就是根据现实工作状况乃至个体差异进行调适性指导,落实到“训”之计划中来。这里需要重申的是:“训”的工作绝不是把“培”的工作再简单地重复一下而已。

既然培训包含“培”与“训”,那么是否两者就一定是区分开来的呢?也不尽然,从某种角度看:培中也有训(如:模拟演练),训中也有培(如:梳理总结);甚至是以训为主的培(如:拓展培训)。还有种情况就是面对不同培训科目和培训对象的成熟度不同,培与训的侧重也是会有所调整的。但无论怎样,也只是实施形式的不同而已,这绝不会改变培训中“培”与“训”的构成和属性。

无论如何,随着市场经济的发展,我们对于培训工作已经越来越重视。但是我们重视的不应该先是所谓的效果,而是应该重视培训这个工具的本身,重视它操作和应用。否则也只能是 “南辕北辙”而事与愿违,高呼“资源浪费”。“种豆得豆种瓜得瓜”或“行者百里半九十”的道理我们都明白,所以我们不用相信太多的“神话”或是莫名的“伤感”。培训,只有做好系统的“培”与“训”,我们的努力才能获得所求的“正果”!


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