绩效管理不是优胜劣汰

误区一:绩效管理就是优胜劣汰

绩效管理在实践中会经常遇到这样一个典型的说法:“绩效管理就是以业绩为根本,让成果说话,你干的好就留下,干不好就走人!”不少人把绩效管理的目标和用途过于简单化,对于他们来说,“绩效管理=考核=打分=发奖金=罚款=走人”,即通过绩效考核对员工的绩效打分,然后把绩效分数机械地同薪酬,特别是员工的月度、季度、半年或年度奖金挂钩,或者是淘汰掉业绩特别差的后三名,如此而已。把考核结果同薪酬直接联系没有错,淘汰业绩不达标的员工也是必须和应该的,但绩效考核体系不应该单纯为了奖惩员工而设立和存在,它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。

误区二:绩效管理就是只要结果不问过程

只要结果不问过程,对于一些能力强又有工作主动性的下属来说,绩效目标确定之后,主管是应该放手让他们尽情地去发挥。但对于一些有积极性但能力欠缺、能力强但积极性不高、能力低积极性又低的下属来说,恐怕就不是授权放手所能解决的问题了。特别是在危机环境中,主管还要耐心地、不厌其烦地帮助这三类员工找到实现目标的最佳行动方案,以及实现绩效目标的一些具体工作时间安排,这就是我们通常所说的绩效计划。必要时主管应该履行直接指挥、命令、监督、指导的职能,关注下属的工作过程,而不是单纯的“秋后算账”。

误区三:绩效管理就是公事公办

在绩效方案中,每一个人绩效考核方案都是明明白白,绩效管理就是公事公办,一碗水端平。一碗水端平没有错,问题在于在端平一碗水的同时,还要注意员工不同的情绪反应,针对不同员工的具体情况,进行绩效恳谈与沟通。绩效沟通是绩效管理的灵魂,缺少绩效沟通的绩效管理,从严格意义上来说,并不是真正意义上的绩效管理。不少人在制订个人绩效指标时,总是按照自己的想法搞一个目标责任书让下属签个名字就可以了,根本不与下属沟通,让人很难接受。而在考核时,又是一个人闭门造车,凭感觉打个分,各位被考核者即使有天大的理由和委屈也无法诉说。


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