品牌经理的5项修炼及新的挑战

品牌经理的5项修炼及新的挑战
 
品牌经理企业的职能因企业的发展所处的阶段不一样,而不同。品牌经理企业中扮演三个角色:一是制定和实施品牌的战略规划;二是向高层管理者汇报品牌战略思想和如何执行;三是培训员工为了公司的盈利自觉执行品牌管理的具体措施。品牌经理与其它部门协同作战,在产品开发、销售、物流、财务和管理各个方面把握品牌发展的大方向。
一、品牌经理人的“五项修炼”

从直接“功效”来看,品牌经理人给企业带来的是一种持续的获利能力,即确保企业短期、中期、长期都能够获利的能力,换句话说,品牌经理人带来的是一个企业的生存、发展乃至基业长青。

例如,上海家化一开始就把对品牌的专业化管理作为企业的核心竞争力,公司下属的第一品牌——六神,从20世纪90年代初创立起,综合考虑中国国情与企业自身情况,引入品牌经理人,坚持走自己特色的品牌管理道路,如今已经成为中国夏季洗化类产品中的强势品牌,与一些跨国公司的知名品牌分庭抗礼。

发展趋势来看,由品牌经理人进行专业的品牌管理,正在逐渐成为中国企业的一门必修课和走向强大的必经之路。在这个过程中,品牌经理人的作用至关重要,但是,要在这个过程中充分发挥品牌经理人的作用,品牌经理人自身则需要持续进行如下的“五项修炼”。

第一,做成功的品牌经理人,最关键的是要深刻体察人性,并洞察中国人的人性特征。可以说只有理解中国人的人性特征,善于挖掘人的各种需求,具备优秀的人际技能,开拓和巩固必要的,诸如媒体、高校、科研单位、行业协会、政府机关等社会关系,品牌经理人才能塑造出成功的品牌。

第二,品牌经理人要不断完善自己的知识体系,例如,品牌经理人除了要掌握基本的品牌知识和品牌管理技能,通晓营销、管理、广告、公关、传播、人力资源、财务等方面的基础知识,还要具有历史、政治、心理学、经济学、社会学等广博的知识,以适应实际工作中对品牌经理人知识体系的要求。

第三,品牌经理人要熟悉中西文化的内涵和差异,认识并理解中国企业的基本“企情”,并能够根据中国企业的实际情况和企业所处行业的综合情况,从丰富的中国文化中挖掘品牌内涵和理念,借助中国传统文化来塑造品牌,以确保品牌在激烈竞争中拥有可持续的竞争能力,并争得一席之地。

第四,在目前的中国,品牌经理thldl.org.cn的主要职责还没有定论,因此品牌经理人必须结合所处企业的基本“企情”,明确自己在企业里的角色定位,理解品牌经理人与营销经理人、产品经理人等相关角色的联系与区别,协调好企业内部上上下下的复杂关系。比如,从一般意义上来讲,品牌经理人与营销经理人的区别主要体现在两个方面:其一,营销经理人通常负责的是一个部门,所以他更关心产品“组合”的管理工作及战略方向。品牌经理人通常负责单一产品或一条紧密关联的产品线,而不是关心其所在业务领域的日常运作状态;其二,部门营销经理通常要为增减何种产品、怎样实现整个部门的财务目标等问题作决策,而品牌经理通常为特定的产品制订相应的品牌策略和营销策略。

第五,品牌塑造和管理是一个充满风险和挑战的工作,要做成功的品牌经理人,除了洞察人性、明确角色定位、具备足够的综合知识积累和良好的心理素质外,还应该坚持通过各种方式,提高自己的学习能力、创新能力和发散思维能力,以在风云变幻的市场环境中,快速满足工作中的新要求。

总而言之,基于中国企业的现实状况和发展态势,一个人需要通过上述的“五项修炼”,才有可能做一个成功的品牌经理人。

二、品牌经理的新挑战

在任何成功的消费包装商品(CPG)企业中,总有一些富于创造性、使营销工作能正常运行的营销整合者。他们就是品牌经理和分类产品经理、关键客户经理和地区营销负责人,他们在错综复杂的业务舞台中心扮演着主要角色,起着杠杆拉动作用。

从产品开发到客户互动——包括广告、战略规划和运营计划——他们确保将业务的各个部分整合到一起,并确保合适的产品能顺利进入合适的市场。

但是,消费包装商品企业及其市场正变得越来越错综复杂,而且这种复杂性危及到了这些至关重要的整合者的工作成效。消费包装商品企业正在更多的地方,向类型更多样化的消费者销售更多品种的产品。消费者可以了解产品情况的方式数量激增——包括数字媒介和社交媒介,企业无法直接控制这些媒介。零售商期望消费包装商品企业定制更多的个性化营销方案。

对于许多企业来说,这些事态发展已经引起了重大的结构性变化,以及一轮又一轮、似乎永无休止的结构重组,这种重组正在日益否定品牌经理及其同僚们过去曾具有的综合眼光。他们越来越多地与职能部门负责人(或级别更高的高管)分享权力。

更重要的是,他们必须与新的团队或职能(如客户营销和零售市场购物者营销)展开竞争,新增的这些职能是为了建立各职能部门之间的联系,或弥补能力上的不足。其结果是,品牌经理已经丧失了其作为集成者的角色定位,而且他们要把更多的时间花费在各种会议上,而不是用来干自己的工作。这样做,既浪费了时间和金钱,又减少了创造真正价值的机会。为了使自己的行动与企业内部的其他团队协调一致,有些品牌经理需要花费多达80%的工作时间来参加各种会议。

根据我们的经验,采取两个相互关联的步骤,可以帮助企业确保自己所需要的协调行动,减少浪费,并帮助高管调整过多增加的职能。

第一个步骤是,尽可能精简和合并组织结构:只需取消两个管理层级,就可以使品牌经理花费在会议上的时间从80%减少到54%。这种结构重组的一个关键部分包括对所有重要的流程进行合理简化,以确保明确界定谁对复杂问题拥有最终决策权,以及确保只有这些人和其他具有关键知识的人员才能参与决策。

第二个步骤是,确保担任协调角色的人具有各种技能(如谈判技能和网络技能),这将使他们在无需增加更多组织结构的情况下也能获得成功。

这两个步骤双管齐下,就能使消费包装商品企业获得最佳机会,长期保持高效组织结构

 


    

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